Donner du sens à votre quotidien : LA COOPÉRATION
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LA COOPÉRATION : Donnez du sens à votre quotidien !

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Là où certains se demandent en vain quelles directions prendre : plus haut dans la pyramide ? Plus loin dans les objectifs ? Plus de transversalité ? Aller chercher au fond de soi ? 

La COOPÉRATION réunie tout ce que le bon sens peut vous apporter de meilleur dans votre environnement de travail.

Le bon sens ensemble c’est le sens commun, le partage des connaissances, des compétences, le sens d’une directive de travail claire, le sens d’une production de valeur professionnelle en accord avec vos valeurs personnelles.

 

Donner du sens à votre quotidien : LA COOPÉRATION

La COOPÉRATION est un mode de travail collectif et sensé, dont les bénéfices vont à toutes et tous y compris à l’entreprise, l’employeur, l’établissement public…

Il ne s’agit pas de révolutionner un mode de travail, d’innover en processus pour alourdir les anciens usages des nouveaux qui se superposent.

Il s’agit de liberté d’agir qui permet à l’individu de trouver place, motivation, envie, sens, légitimité par la force d’inertie du collectif.

Avec la SIMPLEXITÉ, la science de se projeter dans la résolution, la MEILLEURE ENTENTE PROFESSIONNELLE POSSIBLE, objectif de toutes mes interventions, la COOPÉRATION vient clôturer le triangle vertueux et efficace de SIMPLEXITÉ MÉDIATION.

Retrouvez toutes vos opportunités d’avancer dans les services pour les entreprises.

Construire une équipe avant de faire un team building
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Construire une équipe avant de faire un team building

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Un team building ne peut pas développer un esprit d’équipe si l’équipe n’existe pas.

Dans le cadre de votre travail vous avez participé à un escape Game ? Une soirée bowling ? paintball ? accrobranche ? Uno  ? Le tout organisé par vos managers reconvertis en Gentils Organisateurs du jour. Si oui lisez la suite, si non lisez la suite.

L’objectif est le resserrement des liens sociaux au sein d’un groupe de personnes appartenant à une entreprise ou à une institution. Il s’agit d’améliorer l’ambiance pour créer des conditions favorables au travail.

Je voudrais mettre l’accent sur le mot resserrement avant de me jeter sur l’importance vitale des liens sociaux. Car il s’agit de venir resserrer, rapprocher, concentrer ce cercle de salariés dont vous faites peut-être partie, et là, vous de vous dire mais quel cercle ? Voilà la bonne question !

Lola, en BTS en alternance, est arrivée en septembre dernier et vous êtes sa tutrice, tâche pas évidente car l’année 2020 2021 était “un peu” agitée et on a peu mis les pieds au bureau. Christine est là “depuis le début” comme elle dit alors bon on a du mal à savoir si c’est depuis les nouveaux locaux en 97 ou si c’est depuis la fondation datant la naissance de l’arrière grand-père du dirigeant en 1812….

Sébastien, lui, est de votre génération alors vous vous entendez bien, même si c’est un peu différent depuis qu’il est devenu votre N+1 manager happiness proximité adjoint – rapport au fait qu’il avait un an d’ancienneté de plus que vous et que “bon vous êtes tout de même assez émotive c’est dans votre test Géraldine, c’est comme ça c’est comme ça”. 

Puis bien sûr il y a Marie-Laure, et là rien à dire c’est vraiment une super collègue et puis toujours là avant tout le monde et la dernière à partir, c’est dire si son boulot c’est sa vie. Admirable. 

Et le dernier et pas des moindres Tanguy, qui est là mais pas vraiment…comment dire…c’est Tanguy quoi, il s’occupe principalement de tout ce qui est rapport au process et surtout il aime tout qui est tableau Excel.

Et donc voilà Géraldine, Christine, Lola, Marie-Laure, Tanguy et Sébastien qui avaient comme lien de base de réussir, une fois par semaine, à prendre le café ensemble et qui, depuis l’arrivée du C….19, se sont vu imposer un “café teams” par jour pour faire un point avec tous les aléas qui nous ont tous passionnés : du “ma cam bug” – parce que j’ai plus de gel dans le pot – au “je vous entends pas alors j’écrirai dans le chat mes interventions marquantes et participantes “bonjour tout le monde” “bonne journée bon courage”…

Quel courage il faut oui… MAIS BON TOUJOURS PAS D’ÉQUIPE EN VUE, et non même si Géraldine se présente comme faisant partie de l’équipe logistique quand elle parle de son job, même si Sébastien a organisé en octobre 2018 un team building laser Game – parce qu’il commençait à y avoir de l’eau dans le gaz – et que “tout le monde” était venu – vu que c’était un jeudi après-midi sur le temps de bureau. Même si Marie-Laure a fait des cookies l’autre fois quand on a dit que ça y est “on” revient au bureau et que Tanguy a envoyé à tout le monde le tableau Excel participatif modulable des jours prioritaires à choisir en télétravail.

le médiateur

1- Ils travaillent tous au même endroit et quand ça n’est pas le cas ils sont liés quotidiennement par les liens sacrés de Teams, Zoom, Skype. 

2- Depuis le team building ils savent que Sébastien est sensible du dos parce qu’il s’est fait un tour de rein au bout de 10 minutes de jeu. Ils savent que Géraldine est mauvaise perdante parce qu’elle n’a pas gagné. Ils savent que Tanguy les “trucs d’équipe comme ça ne le passionne pas” – qui pourrait le lui reprocher ? – Ils savent que Christine ça a été parce que soit elle ne disait rien, soit quand on lui demandait «ça va tu t’amuses ?» elle répondait « oui oui ça change »- mais le changement Christine elle n’aime pas. Et enfin ils savent que Marie-Laure…et bien en fait ils ne le savent pas trop mais le vendredi elle avait fait des crêpes et ça c’est sympa.

3- Lola quant à elle “s’intègre bien” et lorsqu’il peut y avoir des difficultés de communication c’est de toute façon normal parce que c’est une question de génération, sûrement, peut-être, vu qu’elle est plus jeune que le reste de la “pas équipe”.

Pourquoi ça n’est pas une équipe ? Alors que ça y ressemble car on a des individus qui travaillent pour la même entreprise, dans le même bureau, depuis plusieurs années.

On ne peut pas parler d’équipe parce qu’à aucun moment on ne s’est penché sur leur façon de travailler ensemble et je ne parle pas du process, du mécanisme, je parle de ce qui se passe vraiment entre les individus, je parle du lien social au sein de ce groupe de personnes.

Je veux caricaturer un exemple avec nos personnages et lever un voile de réalité.

team building

Géraldine a postulé pour être manager happiness proximité adjoint et elle ne peut pas s’empêcher de penser qu’elle ferait mieux que Sébastien à sa place, elle en parle d’ailleurs très souvent à Lola qui pense comme elle. Enfin c’est ce qu’elle dit à Géraldine parce que c’est sa tutrice, qu’elle n’aime pas qu’on n’aille pas dans son sens et puis qu’il est hors de question qu’elle foire sa 1ère année. 

team building

Sébastien, lui, n’a pas postulé et ne sait même pas d’ailleurs que Géraldine voulait ce poste. Depuis qu’il est manager il finit plus tard mais heureusement Marie-Laure lui donne un coup de main de “temps en temps” pour compléter le tableau de bord et 2 ou 3 dossiers spécifiques. 

team building

Et Marie-Laure ça lui plaît de rendre service comme ça chaque fin de journée – même si bien sûr ça ne doit pas s’ébruiter. Et puis ça nourrit sa curiosité de voir tous les chiffres de ses collègues, c’est d’ailleurs comme ça qu’elle sait que Tanguy se la coule douce alors que tout le monde sait qu’il a le même salaire que Sébastien. 

team building

D’ailleurs quand Marie-Laure en parle à Christine, des fois, lorsqu’elles restent plus tard le soir, ça la met en boule Christine, c’est pour ça qu’elle ne lui dit quasiment plus bonjour à Tanguy le matin. Et il n’est pas rare de l’entendre dire un peu fort  “c’est pas comme ça qu’on travaille ici”, pour qu’il l’entende, histoire que ça le fasse réagir tout de même. 

C’est peut-être ce qui a fait que Tanguy ne dit plus bonjour non plus le matin, mais bon il est spécial Tanguy toujours dans ses tableaux Excel, c’est sa nature d’être renfermé. 

 

De toute façon Sébastien a prévu un point cadrage avec lui pour parler de son comportement, c’est dans son agenda, Marie-Laure l’a vu, ça va remettre les choses en place. C’est en parlant de ça que Géraldine a su que Sébastien déléguait à Marie-Laure, ce qui l’a terriblement vexée parce qu’il doit bien se rendre compte qu’elle a besoin de diversifier son job. “C’est bon je ferai le strict minimum maintenant” qu’elle s’était dit d’ailleurs… comme Tanguy qui n’a plus le goût au travail depuis qu’il a postulé au poste de manager happiness proximité adjoint. Ce jour-là, tout ce que le responsable de service a gardé de sa démarche, c’est le tableau de bord de gestion de management – que Sébastien ne prend pas le temps de gérer mais qui ravit Marie-Laure même si ça la fait rentrer de plus en plus tard “c’est comme ça le travail c’est fatiguant, et si tu n’es pas complètement fatigué c’est que tu n’a pas complètement travaillé” que disait son père – au siècle dernier…

C’est ça la vraie vie au travail de Géraldine, Christine, Lola, Marie-Laure, Tanguy et Sébastien. 

On me demande pourquoi ce choix de mots pour mon concept de “Meilleure Entente Professionnelle Possible” car il paraît peu ambitieux de ne viser que le possible, de ne viser qu’une entente. Et bien à la lumière de cet exemple, pas si loin de la réalité, vous comprendrez toute l’humilité qu’il faut pour aborder ces sensibilités en friction et cette “Trans apparence”  de liens.

Ici chaque salarié vient au bureau, fait un travail, co-vit avec les autres de son groupe. Les liens naturels transparents s’effilochent au fur et à mesure qu’ils sont tiraillés. Jusqu’au jour où est lancée la 1ère alarme d’eau dans le gaz. Alors on s’affole, on s’agite, la toile fragile est mise de nouveau à rude épreuve. Et plutôt que de venir doubler ces fins liens à grand renfort de cohésion structurelles et humaines, certains se voient forcés de participer à une épreuve physique, d’autres se retrouvent en compétition, d’autres sont confrontés à être en binôme avec le collègue qu’ils apprécient le moins. 

La médiation en entreprise : outil fondamental de l’écologie relationnelle

Toutes ces contraintes sous couvert de développer l’esprit d’équipe.

Les liens naturels fragiles, érodés par l’eau dans le gaz, sont contraints à résister pour une seule et unique entité “l’équipe”. Voyez-vous le paradoxe ? Quel sentiment d’appartenance à un groupe peut être développé et s’épanouir dans la contrainte ? Cette contrainte à être ensemble avec de surcroît dans cette décennie cette injonction au bonheur au travail.

Imaginez un puzzle que vous regardez de loin et le paysage représenté est beau. Puis, plus vous vous rapprochez plus vous vous apercevez qu’il y a des espaces entre les pièces, que les pièces ne sont pas à leur place mais qu’en appuyant fort sur chacune cela a fini par s’imbriquer par contrainte et ça tient et de loin c’est beau. 

Mais de près les pièces sont plissées, le décor s’est décollé sur les coins et puis non seulement ça n’est pas beau, tant pis pour ça, mais surtout ça ne ressemble à rien et on voit bien que dans le temps ça ne tiendra pas… regardez les coins abîmés de toutes parts, combien de temps avant qu’ils tombent ?

Un puzzle n’a pas d’avenir si on n’apporte pas un soin particulier à traiter chaque pièce non seulement à sa juste place mais surtout à sa juste valeur individuelle en tant que pièce unique.

Une équipe n’a pas d’avenir si on ne prend pas soin de porter un intérêt primordial à l’individu.

Pourquoi ? Car chacun sera toujours centré sur ses irritants individuels non traités.

La bonne volonté qu’il y a derrière la mise en place de team buildings est louable – pour en avoir vécu – cependant il s’agit juste d’un outil. Si aucun travail d’accompagnement n’a été fait pour que chaque individu soit un maillon solide, votre chaîne, votre cercle, votre équipe restera sans rebond à la suite d’un team building. Vos salariés ne verront pas leurs conditions de travail améliorées, aucun sentiment d’appartenance à un groupe n’émergera, la productivité, leur performance n’en seront pas bouleversées. L’ambiance ne sera pas meilleure, voire au contraire si aucune changement tangible n’est mis en avant. Restera le souvenir d’un moment de convivialité.

Lors de mes interventions en psychosociologie j’effectue des entretiens individuels qui me permettent en un temps assez court – une heure généralement – de relever ces irritants professionnels qui accaparent le salarié et nourrissent un esprit individualiste. 

Il s’agit souvent de désagréments organisationnels, d’interprétations, de défauts de communication. Chacun de ces irritants encombrants mis au jour et solutionnés ensemble – au cours d’un atelier collaboratif -, est autant d’espace mis à la disposition du collectif.

Ce type d’évènement centré sur le métier de chacun transforme un groupe en équipe. 

J’ajouterai qu’il y a un lien de gratitude qui se crée entre les membres du collectif pour avoir réussi ensemble à résoudre les obstacles de chacun. Il s’agit là pour moi du TEAM BUILDING FONDATEUR. 

L’équipe fait sens professionnellement dans un intérêt collectif dont chacun bénéficie individuellement.

L’ambiance positive qui ressortira de ces zooms individuels et ateliers collectifs instigués par un tiers extérieur neutre, sous couvert d’une charte de confidentialité, sera pérenne.

Le conflit intergénérationnel n'est pas UN CLASH JEUNES / VIEUX
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Le conflit intergénérationnel n’est pas un clash jeunes / vieux !

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Ce que le conflit intergénérationnel n'est pas :

Le conflit intergénérationnel n’est pas qu’une question d’âge mais il est très souvent le résultat de stéréotypes et de croyances que les uns portent sur le autres :

Les conflits intergénérationnels

Une définition des générations :

L’objectif est de distinguer les valeurs et les comportements des personnes dans le but d’adapter les pratiques de gestion des individus au sein des organisations. En effet, comme le soulignent E. Parry et P. Urwin (2011), l’important pour les gestionnaires est de connaître les différences de profils afin d’appréhender les attentes des diversités de générations et les faire travailler ensemble. L’identification des valeurs et des comportements spécifiques semble aujourd’hui faire l’objet d’un consensus dans toutes les économies occidentales et fait émerger une catégorisation des individus au travail en quatre générations .
(E. Parry et P. Urwin, 2011 ; L. Lieber, 2010 ; T. Saba, 2009)

Découvrez les généralités statistiques pour mieux connaître les spécificités de ceux qui vous entourent :

Bientôt accueillons la génération ALPHA After Gen Z, meet Gen Alpha. What to know about the generation born 2010 to today | GMA (goodmorningamerica.com)

Vous souhaitez échanger sur le sujet des relations et conflits intergénérationnels ?

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Détection et gestion des personnalités difficiles au travail

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Comment gérer les personnalités difficiles ?

Notre environnement est exigeant : le monde du travail n’y déroge pas. En situation de crise sanitaire, la pression sur les individus est constante voire maximale. Les relations humaines s’en trouvent perturbées car distanciées, insécurisées et par-dessus tout parfois diabolisées. 

En temps normal – avant – j’entendais « c’est dur de s’adapter au caractère de chacun » mais, dans ce contexte où les ressentis sont exacerbés comment gérer les relations humaines en présence de personnalités difficiles ?

Il suffit parfois d’une seule personnalité dite « difficile » dans une organisation pour que la vie au travail soit gâchée, que la performance diminue, que le moral et la santé soient affectés. Trop souvent, par peur de juger, de faire erreur, nous n’osons envisager qu’une personne est difficile, nous privant ainsi de la possibilité de faire face efficacement au problème de cette relation nocive.
Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail Identifier les comportements et gérer les troubles 
Roland Guinchard

Comment adapter son comportement ?

Nous sommes tous potentiellement concernés par des conflits psychiques qui provoquent ce qu’on appelle une névrose et il arrive parfois qu’elle devienne pathologique. Le “névrosé“ est conscient de ses difficultés cependant il ne parvient pas à les dépasser, en d’autres termes c’est une perte de contrôle. La névrose entraîne des troubles variables : angoisse, agressivité, fortes réactions émotionnelles.

« Nous sommes névrosés » Roland Guinchard. Être névrosé : c’est avoir un inconscient. Tout le monde a un inconscient donc tout le monde est névrosé. La névrose relèverait simplement de la vision particulière d’une relation dynamique, conflictuelle, compliquée, non immédiate et mystérieuse avec son inconscient. 

La névrose participe à notre structuration mentale et nous permet de ne pas rester immobile. Nous devons surmonter des conflits intérieurs en avançant dans la vie, voilà notre égalité à tous.

ANXIÉTÉ PAR LA MAIN

Au contraire le névrosé décompensé -en crise- se différencie des personnalités relevant de « psychoses socialisées » comme le pervers ou le paranoïaque qui sont des personnalités dangereuses. 

Elles n’ont jamais conscience de leur problème. 

Ce sont les Autres qui ne vont pas bien.

Autant détecter et prendre acte le plus rapidement possible qu’il ne nous est pas accessible de faire entendre raison à des personnalités dangereuses. Ce chemin appartient à la personne et son analyste.

Focus sur les personnalités difficiles

H. : L'HISTRIONIQUE anciennement hystérique

Il est révolu le temps où l’hystérie était décrit comme un mal féminin mais ça coûte peu de l’écrire encore et encore ainsi va la pédagogie, patience et répétition. 

Dans notre état de « névrose normale », l’hystérie est le langage principal divisé en 2 dialectes que sont l’obsession et la phobie. Chacun de nous est les trois à la fois et tout est question de dosage et de bon équilibre.

Ce qui fait de l’histrionique ce qu’il est, est son rapport à son environnement : le besoin de plaire, de séduire, de convaincre, d’être vu et ce que ce soit de manière positive ou négative. L’excès d’être.

La décompensation – crise – hystérique est la situation où ce besoin d’exister, de paraître, de parler, prend toute la place chez Monsieur H. : Il ne peut plus contrôler.
C’est l’excès d’hystérie qui rend la personnalité difficile ou pénible : ce besoin permanent d’être le centre de la discussion, de tout.

Concrètement :

H. est à la marge de l’équipe, parce que toujours en retard, ou en avance. Et par-dessus tout il ne manque pas de vous le faire remarquer à chaque fois. Il est à côté de la plaque en réunion et son propos lorsqu’il prend la parole est hors de propos.

Sa tenue vestimentaire n’est jamais appropriée, de plus il est souvent malade. Par contre, quand il est là, il juge, à tort ou à raison, les comportements des autres, quitte à créer la rumeur.

H. prend de la place, beaucoup trop d’ailleurs par rapport à son investissement professionnel

Soluce de gestion des relations humaines en présence de personnalités difficiles :

Posez des limites et n’en démordez pas. Un cadrage net lors d’un entretien privé et court – veillez-y – pour demander l’arrêt du comportement le plus visible (retard, excès de prise de parole en réunion…). Mais j’insiste sur le privé car il ne s’agit pas de diaboliser Monsieur H. qui, paradoxalement, est une personnalité plutôt attachante. Il va s’agir de donner 5% d’attention, de reconnaissance pour 95% du temps où vous garderez vos distances. Le temps pris pour ce cadrage est impératif pour vous mais également pour Monsieur H. qui sera rassurer d’avoir eu un temps privilégié.

O. : L’OBSESSIONNEL

Nous avons tous en nous une part obsessionnelle, encore une fois question de dosage. Il s’agit de notre sens de la perfection, du détail, où nous démontrons notre obstination, ainsi que nos valeurs. (droiture, rigueur : le bleu du DISC – outil d’évaluation psychologique).

Ce qui fait de l’obsessionnel ce qu’il est, est son besoin de contrôle de son environnement. Un collectionneur a une tendance plus aigue à être obsessionnel, mais le problème nait lorsqu’un évènement le fait décompenser – crise -. Bref il devient incapable de maîtriser son besoin de posséder et refuse le choix. L’excès d’avoir.

Comme il est efficace, il arrive souvent à trouver du temps pour mettre en place des systèmes de contrôle. Mieux vaut que vous lui donniez un dossier supplémentaire qui servira à tout le monde et calmera son angoisse
Roland Guinchard

Concrètement :

Au travail, O. a besoin d’anticiper, il est perfectionniste, ces qualités sont indéniables. Malheureusement il est incapable de décider et de s’y tenir tant le doute prend de la place dans son système de fonctionnement, et son moyen de communication préférée restera davantage un Excel dynamique croisé qu’une conversation ou l’affect pourrait s’en mêler

Soluce de gestion des relations humaines en présence de personnalités difficiles :

Il faut remplir au maximum la journée de l’obsessionnel. Par exemple en lui donnant un emploi du temps chargé avec une utilité collective forte. Expertise, reporting, contrôle…sont des domaines très adaptés. Il faudra sans cesse négocier les limites, des contrôles que l’obsessionnel mettra en place et ce afin qu’il n’en vienne pas à figer les actions des équipes dans des processus sans fin.

P. : LE PHOBIQUE

Un peu de phobie normale est nécessaire, cependant, ce qui nous intéresse c’est lorsqu’elle occupe plus de 20% de notre personnalité.

Au travail P., le phobique excessif, est celui qui ruine l’ambiance tellement son insécurité est grande. D‘autant plus pour les cas d’ergophobie – phobie du travail – qui se traduit pas une fuite permanente (multiplication des congés, RTT, arrêts maladie et surtout multiplication des métiers). L’angoisse et le pessimisme sont son quotidien : l’excès de peur.

Concrètement :

personnalités difficiles

Plutôt que le consoler avec un très vague et très angoissant « Mais si, ça ira, je te fais confiance, tu pourras y arriver», il faut au contraire accepter l’idée pessimiste qu’il présente, pour envisager un chemin progressif et balisé qui combattra chacune des possibilités négatives qu’il envisage forcément.

Les personnalités difficiles ou dangereuses au travail – Identifier les comportements et gérer les troubles Roland Guinchard

Soluce de gestion des relations humaines en présence de personnalités difficiles :

Accompagnez le phobique dans son angoisse, son pessimisme. Prévoir le pire avec lui afin de préparer les mesures adaptée à mettre en place. C’est certainement un fort investissement en temps. Cependant c’est la meilleure parade pour ne pas surestimer des résultats qui n’arriveront jamais.

En prévention des conflits il est nécessaire d’avoir une vision claire des membres de son équipe et du comportement à adopter avec chaque type de personnalité pour gérer les relations humaines en présence de personnalités difficiles et ce pour le bien-être de chacun et l’efficience du service.

écoute active écoute bienveillante troisième écoute
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L’ÉCOUTE ACTIVE : LA 3ÈME ÉCOUTE

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L'écoute active est également nommée écoute bienveillante.

Dans notre quête de transformation personnelle, l’écoute active se révèle être un pilier essentiel. Au cœur de la Psychanalyse Expansive®, cette approche permet une compréhension profonde de soi et des autres.

Initialement conçue pour l’accompagnement de l’expression des émotions, elle est opérationnelle dans les situations de face-à-face où le professionnel écoute activement l’autre.

Elle met en mots les émotions et sentiments exprimés de manière tacite ou implicite par l’interlocuteur. L’écoute active est plus fine que la reformulation car elle ne se limite pas à dire les choses autrement. Elle vient décoder la dimension affective généralement non verbalisée.

La Haute Autorité de Santé française considère l’écoute active comme un outil d’amélioration des pratiques professionnelles pour la simulation en santé et la gestion des risques.

HAUTE AUTORITÉ DE SANTÉ SOUTENIR ET ENCOURAGER L’ENGAGEMENT DES USAGERS DANS LES SECTEURS SOCIAL, MÉDICO-SOCIAL ET SANITAIRE 22 SEPTEMBRE 2020.

L'accompagnement de l'expression des émotions

L’écoute active est une technique de communication qui consiste à utiliser le questionnement et la reformulation. Il s’agit de s’assurer que l’on a compris au mieux le message de son interlocuteur et de le lui démontrer. Elle a été développée par le psychologue américain Carl Rogers*, l’initiateur des techniques non-directives. 

Cette approche se caractérise par la manifestation d’un respect et d‘une confiance chaleureuse envers l’interlocuteur, pour qu’il est l’occasion de briser ses défenses et puisse s’exprimer librement.

Pour Carl Rogers, les contenus émotionnels d’une situation sont plus importants que les contenus intellectuels.
C’est du côté du « cœur » et non de la « raison » qu’il faut porter son attention.

Quelle que soit la méthode elle ne sert à rien si « l’écoutant » n’a pas une attitude d’authenticité et de compréhension, sans interpréter ou juger.

Savoir écouter pour Carl Rogers repose sur le respect d'impératifs :

L’accueil : Savoir accepter l’autre comme il est. C’est une attitude empreinte de respect et de considération pour favoriser la confiance et manifester un réel intérêt.

Illustration de l'écoute active en psychanalyse expansive

Être centré sur ce que l’autre vit plus que sur ce qu’il dit :
C’est aller au-delà des faits pour s’ouvrir à la façon dont l’autre ressent les choses.

S’intéresser à l’autre plus qu’au problème lui-même : 
Plutôt que de voir le problème en soi, il s’agit de voir le problème du point de vue de l’autre avec les éléments qu’il vous livre – laissez les suppositions à la porte.

La médiation en entreprise : outil fondamental de l’écologie relationnelle
La médiation en entreprise : outil fondamental de l’écologie relationnelle

Montrer à l’autre qu’on le respecte : 
C’est donner à l’autre l’assurance que l’on respecte sa manière de vivre ou de voir les choses sans empiéter sur son domaine ou dans son espace. Il ne s’agit pas d’être indiscret ou de forcer la parole. Trouvez la bonne distance.

Être un véritable miroir : Il s’agit, non pas d’interpréter en disant « votre problème c’est …. », mais de se faire l’écho de ce que la personne ressent : « ainsi, vous ressentez profondément que… ». 

Toute la méthode consiste à mettre en relief les sentiments qui accompagnent les mots de l’autre.

Les 2 attitudes fondamentales à l'écoute active qui font parties de la méthode de Psychanalyse Expansive®

La non-directivité

  • L’essentiel de son approche est d’être centré sur « l’autre » sans toutefois mettre de la pression ou influencer son attitude.
  • Selon Rogers, dans le domaine du conseil en entreprise, le conseiller doit créer les conditions pour que le client règle lui-même son problème. Selon lui, la personne qui consulte détient les solutions à ses problèmes.

  • Être non-directif ne veut pas dire être inactif ou non-impliqué. Il s’agit plutôt de « sentir avec » l’autre, car cela est plus important que de partager une idée.

L'empathie

  • Cette attitude d’acceptation inconditionnelle donne une chance d’exposer pleinement son propos. Elle laisse à autrui le temps de son expression, la possibilité de dire.

  • La positivité de cette attitude libère une énergie qui pourra être aisément réinvestie dans la tâche à accomplir. L’absence de défenses réciproques permet d’accorder au discours un maximum d’attention, afin qu’il puisse être partagé et compris.

Ces 2 attitudes ne sont pas innées. Il est possible de les acquérir soit avec de l’expérience et donc du temps soit avec un accompagnement. 
Dans l’accompagnement Puissance, le module LEADERSHIP inclus l’apprentissage de cette posture que l’on retrouve chez les meilleurs managers.

Ce que disent mes clients de mon écoute active :

J’ai été écouté comme jamais on ne m’avait écouté. – Jessica B.

Julie Garel possède un véritable don pour l’écoute et l’accompagnement thérapeutique.  – Mathieu D.

J’ai particulièrement apprécié le naturel de nos échanges et le challenge en écoute. – Marie C.

Mon écoute, sa qualité, et l'analyse qui en découle est la 1ère qualité dont parle mes clients. J'applique cette méthode d'écoute, apprise lors de ma formation de médiateur et qui s'est afinée au cours de mes années de pratiques, pour chacun de mes échanges. Cette qualité est présente dans chacun de mes accompagnements.
Julie GAREL
Psychanalyste et Coach
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Les situations qui vous empêchent d’avancer.

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L’ambiance au bureau est l’affaire de tous...

  1. L’affaire de celui qui décide de ne plus lui adresser la parole.
  2. L’affaire de celui qui décide de ne plus lui adresser la parole parce qu’il ne lui adresse plus la parole.
  3. L’affaire de celui qui s’offusque du fait qu’il n’adresse plus la parole à l’un.
  4. L’affaire de celui qui s’offusque de fait qu’il n’adresse plus la parole à l’autre.
  5. L’affaire de celui qui lui dit “ben t’as raison j’aurai fait comme toi”.
  6. L’affaire de celui qui dit à tous ceux qui veulent l’entendre “ça ne me concerne pas”.
  7. L’affaire de celui qui dit “non tout est normal dans le service”.
  8. L’affaire de celui qui ne se souvient pas pourquoi il ne lui parle plus mais dont la rancœur ne passe pas.

La résolution du problème ne vient pas forcément des personnes seules mais de l’organisation et de la modification de ses règles qui ne peuvent pas être changées par elles seules.

Jacques SALZER ou l’art d’être médiateur

Le malentendu...

Vos relations professionnelles ne sont pas toujours au beau fixe parce que soi-même nous ne sommes pas toujours au mieux non plus, c’est humain.

« On en est sûrs, la vie personnelle peut influencer notre humeur au travail. En aucun cas le travail n’a le pouvoir de soigner les problématiques familiales ou intimes. Mais que dire si une ambiance de travail déplorable vient en « rajouter une couche » ?

Une bonne ambiance de travail ne soigne donc pas des problématiques personnelles, mais limite la tristesse associée en faisant du travail une zone de refuge, d’équilibre et de compensation. » 

R. GUINCHARD

La clé du processus :

L'ÉCOUTE ACTIVE
 
La médiation est un processus de restauration de la relation professionnelle. 
Le taux de réussite d’une médiation est de 80 %.

La médiation c'est avoir le choix !

Entrer en médiation c’est la chance d’avoir :

  • Un professionnel de la communication à votre écoute.
  • Un tiers neutre qui porte votre parole et vos intentions sans laisser de place aux interprétations.
  • Un facilitateur qui vous accompagne pour dissoudre les situations bloquées.

« Il est stupéfiant de voir que des problèmes qui paraissent impossibles à résoudre deviennent solubles lorsque quelqu’un nous entend. »

Carl Rogers, psychologue humaniste, créateur de l’écoute active

Les limites à prendre en compte

Lorsque des mots durs, outrageants ont été échangés, quand il y a eu agressivité, violence, attaque sur l’honneur, quand les blessures sont trop fortes, on n’a pas envie d’une médiation mais d’une réparation, entre autres par la justice.

La position de médiateur exige une vision réaliste et analyser pourquoi et quand la médiation marche, et dans quel cas et pourquoi elle n’aboutit pas. Il faut s’ouvrir le plus largement pour choisir la meilleure option possible face à un conflit, un différend, sans avoir de sentiment péjoratif ou négatif sur la conciliation ou d’autres modes de résolution. 

Les parties ne vont pas toujours trouver par elles-mêmes leurs solutions. C’est très bien quand elles sont prêtes à cela mais il faut aussi admettre que parfois, quand elles sont saturées par le conflit qu’elles ont vécu, elles puissent avoir envie d’un conseil, de pistes, de solutions venues de l’extérieur.

Dans certains cas, la conciliation sera plus pertinente que la médiation. Il y a tant de formes de résolution des conflits et tellement de variantes qu’il faut être flexible et à l’écoute de la situation pour pouvoir appliquer le bon outil sans sans tenir uniquement à la médiation dans l’air du temps. De plus comme toute méthode il faut savoir s’éloigner des lignes et faire un pas de côté pour rester alerte aux situations exceptionnelles, hors normes.

Ne vous privez pas d’un retour à la sérénité dans votre équipe !

Avec SIMPLEXITÉ MÉDIATION je déconstruis les différends qui parasitent la cohésion de vos équipes et je vous accompagne pour trouver concrètement vos solutions et plans d’actions.

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